Comment développer une vision gagnante pour votre Start-up ?

L’engagement de conseil stratégique traditionnel se compose de trois parties :

• L’analyse As-Is (Où en sommes-nous aujourd’hui ?) ;
• La Mission ; Vision (Pourquoi sommes-nous ici et où allons-nous ?) ;
• La feuille de route (Comment allons-nous y arriver ?).

Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur la mission et la vision de votre entreprise. 

Votre mission capture l’objectif durable de votre organisation – la raison pour laquelle vous avez créé cette entreprise en premier lieu. Votre énoncé de mission doit être court, précis et capturer l’âme de votre organisation. Voici deux bons exemples : Google : Organiser les informations du monde et les rendre universellement accessibles et utiles Apple (selon Steve Jobs en 1980), apporter une contribution au monde en fabriquant des outils pour l’esprit qui font progresser l’humanité

Voyez comme ils sont tous deux faciles à comprendre, axés sur le long terme et définissent clairement comment chaque organisation cherche à servir ses utilisateurs.

En revanche, la vision de votre organisation décrit votre « état final » souhaité – elle doit exprimer où vous aimeriez être, mais pas comment y parvenir.

IKEA a un excellent énoncé de vision :

« Chez IKEA, notre vision est de créer un meilleur quotidien pour le plus grand nombre. Notre idée commerciale soutient cette vision en offrant une large gamme de produits d’ameublement bien conçus et fonctionnels à des prix si bas que le plus grand nombre pourra se les offrir. » Votre énoncé de vision peut être plus long ou plus court que cela, mais il doit inclure une description vivante de ce à quoi ressemble le succès et de ce que vous offrez à vos clients. Votre déclaration de vision peut être plus longue ou plus courte que cela, mais elle doit inclure une description vivante de ce à quoi ressemble le succès et de ce que vous fournissez à vos clients.

Tentez l’exercice suivant avec votre équipe de direction (ou toute votre équipe si elle compte moins de 10-12 personnes) : Réservez 90 minutes un vendredi matin et réunissez tout le monde dans la même pièce (si certains d’entre vous sont éloignés, cela vaut la peine de prendre l’avion pour cela). Demandez-leur de prendre 15 minutes pour écrire la réponse à la question suivante :  » Dans cinq ans, votre mentor professionnel vous rend visite au travail et vous lui faites visiter les bureaux. Que voyez-vous ? Que faisons-nous alors ? De quoi êtes-vous le plus fier ?  Donnez-nous le plus de détails possible. » Puis faites le tour et demandez à chacun de partager ses idées, en notant les thèmes centraux qui émergent sur un tableau blanc. Vous verrez probablement un large éventail de réponses, chacune étant aromatisée par le parcours et les responsabilités de cet employé.

Puis faites un tour de table et demandez à tout le monde de partager ses idées, en notant les thèmes centraux qui émergent sur un tableau blanc. Vous verrez probablement un large éventail de réponses, chacune étant aromatisée par les antécédents et les responsabilités de cet employé.

Ce que vous cherchez à faire ressortir dans cette conversation, c’est à la fois ce que les gens considèrent comme les thèmes communs à toute votre organisation et les grandes différences de perception.

Certaines personnes pensent-elles travailler dans une entreprise de services alors que vous pensez diriger une entreprise de produits ? Certaines personnes envisagent-elles d’avoir vendu l’entreprise dans trois ans alors que d’autres rêvent de la rendre publique ?  Les gens définissent-ils le succès différemment ?  Ne reculez pas devant ces différences et ces points de vue variés – il vaut mieux les aborder de front et trouver la « bonne » réponse que de laisser ces différences s’envenimer. Ne reculez pas devant ces différences et ces points de vue variés – il vaut mieux les aborder de front et trouver la « bonne » réponse que de laisser ces différences s’envenimer.